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首航超市社区拼团的增量打法:月均销售400万

admin 2020-9-3 02:33 107人围观 电商动态

首航超市想明白了,“要做社区拼团,只能把它作为增量的营销手段来干,而不可能发展为独立业态。”

这是首航超市参考了业界多家社区拼团品牌打法,结合首航超市现状以及北京市场竞争环境后作出的判断。他们认为“增量”和“聚焦”是首航社区拼团——首航优选的基本定位。

其中增量是指首航超市以门店为基础建群,吸引周边消费者,同时区别于传统超市商品结构选品,从而创造增量消费;而聚焦则是指避免大而全策略,首航超市将每期拼团商品数控制在12至16个SKU之间,以此集中消费者关注度,提升下单概率;并且降低采购KPI压力,专注品质而非数量。

运营五个月来,上述理念使首航超市社区拼团在销售额、会员数等指标上达成预期。《第三只眼看零售》了解到,仅8月31日9时至21时,首航社区拼团销售额即突破175万元,其中销量TOP排名商品既有凤安村初生蛋这样的民生品类,也有戴森吹风机等高客单价商品。而从月均销售来看,首航拼团也已做到400万,占其整体销售额3%。

首航超市董事长刘意华表示,“首航拼团的独特性在于买手选品、直采价格、品质如一、优质顾客群。”而运营好社区拼团的关键点在于四个方面,分别是在企业中定位好拼团职能及发展预期;在立项过程中评估好公司支持力度;在团队中抛开传统商超运营思维;以及在执行前确立好各层级奖惩激励制度,从而形成闭循环。

方向明确后,首航超市才基本摸索出了一套自己的社区拼团逻辑。其每周一、周四开常规大团,每周五开加工日配团,均采用次日提模式;另每周二开品牌与预售团,执行周六提货制度;可以说在制度、商品、机制等方面差异化明显。

相比较独立社区拼团品牌来说,首航超市在制度上以门店建群,通过竞聘制选任团长,从而防止团长自主性过强而导致用户流失或管理成本高等问题。同时,首航超市以门店为提货点,并且要求拼团部门保障15%以上的毛利率,从而在降低成本的同时提升盈利可能,避免因拼团价格战而损失长期收益。

而与一些传统零售商做社区拼团不同的是,首航超市认为不应将生鲜作为主要引流手段,并且避免拼团商品与门店商品重合率超过25%。这一方面避免吸引到“薅羊毛”式消费者,导致门店客流量受损;另一方面,采用差异化商品也能吸引传统商超此前覆盖不到的新增客群,并通过美妆、电器、3C数码等品类给消费者以新鲜感。

不做独立业态 拒绝负毛利补贴

首航超市从2018年起开始接触社区拼团,但迟迟没有下场,源于其团队认为尚未想清楚传统零售商超该如何定义、应用社区拼团。如今对比多家品牌后,首航超市认为他们弄明白了,社区拼团应该是为首航实体门店配合的营销手段。

“如果要把社区拼团做成独立业态,相当于新成立一个企业,它和传统超市的逻辑、打法、内核都不一样。但如果我们把他当成营销手段来做,就能够内化成一种武器。”首航超市营运部负责人石君磊表示。

举例来说,快销品零售毛利率在20%至25%左右,传统零售企业房租+人工大约占去10%,而社区拼团团长提成也在10个点左右。这意味着一些社区拼团品牌所谓省去房租、人力的成本优势不大。加上独立社区拼团要想在市场竞争中争夺消费者,普遍毛利较低,甚至出现负毛利补贴现象,其盈利难度即进一步提升。

同时,社区拼团如果初期商品数较少,便很难形成合力,导致消费者只会因为“价格低”点进去购买,而不会将其作为常规购物渠道。但如果将SKU数提升至200到500个,又需要搭建仓储供应链体系,算下来成本优势不大。

为此,首航超市认为实体零售商更应该将其作为补充营销渠道,使社区团购与门店配合,让消费者在门店购买日常所需,从拼团中消费高单价、大规格、差异化商品,从而挖掘增量。而在具体模式上,首航超市认为社区拼团也要综合企业现状及市场竞争情况,给出差异化方案。

石君磊曾经在立项前带队考察过济宁爱客多的“小爱拼团”,后者曾经在2019年“双十二”期间半天拿下400多万元销售,可以说模式初步成功。但首航超市认为北京市场就不能照搬其模式。

因为济宁属于三四线市场,爱客多在当地属于区域龙头,且竞争者较少。他们目前做社区拼团只需要对抗兴盛优选、拼多多等外来品牌,因此采用全城范围线上下单、附近门店自提模式,即能够提升门店来客数,同时建立护城河。但北京市场竞争激烈,如果首航超市采用相同模式运营,相当于损失了毛利,还难以带来新增客群。

综合考虑之下,首航超市认为做社区拼团要把握两个核心点,增量和聚焦。

在增量范畴中,首航超市以门店为基础建群,入群消费者原本就会到首航超市购物,而首航超市所选商品又与实体店不同,由此即产生增量消费。而聚焦是指精简商品拼团数量,这一方面是考虑到一次上线过多SKU,消费者注意力会被分散,从而降低下单率。另一方面,如果每期拼团SKU数过多,也会从一定程度上导致采购为完成KPI而降低选品品质。

确定好底层逻辑后,首航超市分别从总部支持力度、团队建设、制度激励等方面优化基础设施。

“要做社区拼团一定要看一把手是否重视,如果说这个项目是交给某个部门,或者某部门中的某个能人来做,那80%是做不成的。因为这需要营运、商品、采购、电商等多个部门通力协作。”石君磊告诉《第三只眼看零售》。

首航超市的做法是成立专职电商部门,要求该部门8人全力投入社区拼团项目,并担负相应指标。据首航超市电商负责人王雅楠透露,其开展社区拼团之前,就对采购、店长、团长等不同职级团队做过多轮针对性培训,从而建立起团队竞争力。

例如针对采购来说,首航超市希望其破除传统超市采购思维,不唯单量论;针对店长来说,则需要塑造其“社区拼团对公司意味着什么”的认知,才能以门店为基础提升其配合程度;而对于团长群体,首航超市则希望从社群运营、宣传导购、下单履约、处理客诉等方面优化其实操能力。

值得注意的是,首航超市并未因社区拼团会带来门店业绩增长而省去团队激励。他们设置了销售额3.5%的奖励空间,其中2%、0.5%分别作为团长、团长助手商品提成,另0.5%给店长,作为其协调补助,余下0.5%给门店所有团队,鼓励其在拼团项目中协同平衡。

“公司不能因为觉得拼团给门店带来业绩增长了,会体现在工资收益中,就不给员工拼团鼓励。这会让一些基层员工认为,你只是给我加活了。”一位零售高管分析称。

降低团长依赖度 同质化商品低于25%

相比较其他社区拼团品牌来说,首航超市的一大特点是强化总部话语权。

不少社区拼团品牌都曾经遇到过强势团长跳槽的问题,导致其群流失或失去活性。这背后实际上关系到社区拼团制度自上而下的设置问题,简单说就是该团为谁而建。

例如一些独立社区拼团品牌才用招募外来团长的做法扩大覆盖客群,要求团长自建社群;或者部分传统商超做拼团时采用全员分销模式,通过佣金制带动销售增长。

这一方面导致不少社区团购产生二八效应,即20%团长贡献了80%销售额。虽然短期内不会影响社区团购整体销售,但长期来看却过于依赖团长。因为,这个团是团长的,而不是平台的。即便团长随意发送团购链接,从多个平台中争取佣金,平台也很难管控。

另一方面,这会让拼团社群成为单纯的销售渠道,难以与消费者建立联系。导致拼团平台一旦没有给出强竞争力的价格,就难以吸引消费者互动。

首航超市解决上述问题的方式,是以门店为基础建群,同时采用竞聘制从企业内部选拔兼职团长。使其能够在兼顾本职工作的基础上,运营社群拼团。这不仅有利于首航超市强化社区管理,也能够避免团长因业绩压力而出现急功近利的做法。

但这也意味着,首航超市需要从总部不断强化其选品、运营能力,才能支持末端社群运营。

《第三只眼看零售》了解到,首航超市在把握同质化商品不高于25%的大前提下,设置了引流、网红、新鲜三大选品依据。考虑到社区拼团运营周期较短,暂未形成固定的商品结构,首航超市目前是以商品功能进行区分。

比如说在参与拼团的16个SKU中,首航超市会选择30%左右的引流商品,例如生鲜、米面粮油、纸品等价格敏感度较高的单品,用来拉升下单量,吸引新增客群;

其次,首航超市会给出5-8个SKU左右的网红商品,例如蕉下防晒伞,魔飞多功能锅等网红产品,从而拉升客单价,带来超市场景外消费增长;

此外,类似于空气炸锅、手机、整箱黄金芒、五粮液等此前超市不常卖的商品,也是首航超市希望为消费者带来的新鲜体验。

“我们一次拼团五粮液就卖了20几万销售,原来一年也只能卖一百二十多万。为什么呢?其实还是聚焦的问题,因为价格空间一直是有的,但你放在超市里,吸引不了那么多人,也就不敢把价格降下来。但拼团一发出去就是十几万触达量,适当让利也能有利可图。”石君磊举例称。

让利的背后,也是首航超市与供应商博弈的过程。由于要保障差异化商品,首航超市社区拼团的全新供应商在50%左右。这些供应商与首航超市无交情,且无大额采购量保底,因而谈判难度较大。

首航超市将解决办法分为短期、长期来做,其中短期是通过灵活采购、账期让利等方案与供应商合作。例如针对部分次日提商品,首航超市可以给予现金采购权益,而对于一些品牌专场活动,首航超市也通过缩短账期,给予其他附加权益等方式与供应商合作。

但首航超市认为,从长期来看还是要提升社区拼团体量,以采购规模谈判才能拿到好价格。这也是首航超市接下来要突破的重点,包括不断寻找差异化商品,扩大单品销售规模、降低采购成本、让利消费者等环节,都关系着首航超市社区团购的发展前景。

“模式再新颖,说白了还是将商品卖给消费者。所以社区拼团的核心仍然是商品和价格,需要持续去做。”王雅楠表示。


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